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商业模式中最难模仿的部分是什么

2017-2-18 20:31| 发布者: jxrs| 评论: 0|原作者: 陈雪频|来自: 价值中国网

摘要: 赚钱是商业模式中重要的一环,我们称之为盈利模式,但盈利模式只是商业模式的一部分,商业模式是一个完整的系统,是一个描述商业“创造价值、传递价值、获取价值”的系统。
  这一集我分享的主题依然是业模式的设计和创新。上一集我们讲了人们对商业模式的典型误区之一即是认为商业模式是谈怎么赚,赚钱是商业模式中重要的一环,我们称之为盈利模式,但盈利模式只是商业模式的一部分,商业模式是一个完整的系统,是一个描述商业“创造价值、传递价值、获取价值”的系统。

  商业模式也不是一个战略的制定工具,它更多是一个商业系统的分析和描述工具,更多是怎么样用你自己的话语向别人更加清晰地阐述你的整个商业运营系统的一个过程。简单来说,商业模式可以分为:

  ·产品和服务层面;

  ·客户层面;

  ·运营层面;

  ·务层面。

  4个大的部分。

  上集我们讲了产品和服务层面、客户层面,这集我们主要讲运营层面,讲商业模式中间的运营环节。

  我们之前提到一个比喻,如果把一个公司当做是一家餐馆的话,那你的产品和服务就是你的饭和菜,而你的客户系统就是你前面的客户能看到、能感知到的餐厅。

  而运营系统,相当于是这个餐馆的厨房,让我们揭秘一下,这个厨房是怎么样运作的。

  这个环节包括3个部分:

  ·核心资源;

  ·合作伙伴;

  ·运营流程与制度。

  一、商业模式中的核心资源有哪些?

  对于任何公司而言,你要提供相应的产品和服务,并且把你的产品和服务交付给你的目标客户,都需要大量的资源作为支撑。这个资源,包括人力资源、资金资源,甚至包括核心技术的资源,这是一个企业得以立足的重要要素。

  我们经常提到:一个企业的核心竞争力是什么?

  我想核心竞争力有很多,其中一个非常重要的要素,就是你的人力资源系统。一个企业,要想在行业竞争中获胜,表面上看来,比拼的是你的市场份额,也就是说你的产品和服务在同类中间占据的比重,但背后看,比拼的是你的产品和服务的品质。因为只有好的服务,好的产品,才可能获得这样的市场份额。

  那么再往后看,你会发现,你要达到这样的产品和服务,要打造这样的市场营销渠道和零售系统的话,背后一定落实到你的运营环节和人力资源环节。只有当你有丰富的人力资源的储备,有非常高效的运营的流程,有非常好的制度和激励体系的支撑,你才可能持续打造出优质的产品和服务。这就是我们说运营的环节。

  这个环节是很多人看不到的,而对于一个企业家而言其实是非常非常重要的,是企业家每天都需要面对的事情。

  首先是你的资源。做企业很像打仗,我们常说,兵马未动,粮草先行,而对做企业而言,也是你在去做这样的产品和服务,去打营销战的时候,你必须非常清楚地知道,你要打这场战争,你有哪些资源可以调配?这些资源,包括你的人力资源,资金资源,甚至你的一些渠道资源,市场资源等等,只有当你做好充分的准备,你才有可能获得成功。

  在未来企业的竞争,我相信是一个立体化的、全方位的竞争。

  以前可能在一个细分市场里面,前10位都有一定的生存空间,但是互联网把中间很多的一些传统意义上的缝隙给填平了,这样的话其实导致了竞争是更加剧烈的。我们经常会发现,在一些互联网行业里面,往往只有第一、第二,没有第三、第四,甚至说只有一是完全寡头垄断市场的。为什么?就是因为互联网技术让消费者的选择变得没有任何壁垒。

  以前我们做传统行业,可能有地域的壁垒,有信息获取的壁垒,但是现在随着互联网、电商的普及,这种壁垒都被取消了,所以这个时候对你的产品和服务的要求比以前更加极致,只有你比别人强5%、10%,你才有可能获得相对于你的对手决定性的优势。

  这时候对于其他资源也是这样,尤其对一些互联网创业平台而言,到后来发现是一个完全靠资源驱动的行业。

  我们举个例子,像打车,在4年前刚刚起步的时候,可能有300多家打车的软件,现在只有几家,通常大家知道的就一两家,但模式会有不同。为什么?因为你会发现,在这个行业里面确实是赢家通吃的,到后来其实不完全是比拼你的运营团队的执行力,还比拼你背后的资金的支持力度,这个是对创业企业来说非常重要的一个环节。

  二、商业模式中的合作伙伴是什么关系?

  对任何一个企业而言,不管有多大,在你所在的行业的价值链中间,你都很难做到通吃,你必须要跟别人协作。

  以手机为例,像我们通常知道的苹果,它也只是一个手机的集成商而已。它负责整个产品的设计,负责核心元部件的开发——CPU以及负责整个营销系统,但背后很多元器件不是它来生产的。它需要跟别人协作,它需要选择全球最好的相对应的生产商来形成协作。所以对任何一个企业而言,不管你有多大,你都需要有相应的合作伙伴。

  这个合作伙伴,包括你的经销商,包括你的供应商,包括你的一些第三方的顾问机构,这样才能形成一个生态。没有一家企业能说我什么都能做的,这样的企业现在已经死掉了。未来一定是一个高度分工,系统集成的趋势。所以企业在创业之前都要问自己几个问题:

  我在我所在的家庭中间处在什么位置?

  我的伙伴是谁?

  或者再细分一下我的供应商是谁?

  我的客户是谁?

  我的经销商是谁?

  我的资金的来源方式?

  必须要有合作思维的方式,才有可能获胜。

  其实未来你会发现,这种竞争不是某一个企业之间的竞争,而是整个价值链的竞争。那些最后获胜的企业,看上去是个人能力的呈现,其实背后是一个完整的价值链的呈现。以手机为例,像苹果手机的价值链系统,跟安卓的价值链系统是不一样的。苹果它自己有非常独到的设计、营销、研发的优势,而且它形成一个相对封闭的系统,所以它能获得超额的利润。

  我前天看到一个数据,在智能手机行业,苹果一家占的销售额可能只有15%不到,但是获得了超过91%的利润,而其他85%产量的手机只占了9%不到的利润。这个数据说明这是一个价值链的比拼。苹果既然那么强大,它也不能什么都做,它更多的是一个系统的集成商。所以这对一个行业的领导者而言,需要一种非常强的整合资源的能力,需要一种系统思维的能力,需要一种合作共赢的能力。

  三、商业模式中的运营流程和制度

  当你有了资源,有了合作伙伴,你怎么样把这些资源整合起来,去生产出一些在市场有竞争力的产品和服务?这个时候可能就需要你相应的运营流程,而且为了让运营更加有效,需要相应的制度和企业文化的支撑。这个环节更偏向我们传统意义上的狭义的管理。我们经常说管理,主要谈的就是这个环节,怎么样让你的运营更加高效?怎么样让你的企业文化更加健康?这是一个创业者需要经常考虑的问题。

  一个企业的战略要制定是相对容易的,但是要落地会非常困难。我们发现太多的企业可能有非常清晰的愿景、战略,也有不错的产品,但是最后输在了组织和运营层面。

  华为为什么那么强大?我们看到的是它有很好的产品,它有一群非常能打仗的团队,但是很少有人知道它背后有一套非常精细化的运营体系、组织结构和激励体系。这个我认为是华为最有价值的部分,也是最值得学习的部分,但是很遗憾的是,很多人想学也学不到。

  为什么?因为这一块其实是一个企业的综合能力的呈现,需要多年的积淀才可以。企业之间其实相对比较容易模仿的是它所谓的战略,或者说模式,一说大家都听得明白,但比较难模仿的是它这个战略所依托的产品和服务。这个是比较难模仿的,但还不是最难的。

  最难模仿的是它整个的组织能力、运营系统。这个就像一个人的内功一样,是从小到大不断修炼、不断成长,而且跟很多的环境、运气、时机都有关系的。绝不是说可以依照它的一些东西就能学会的,以前我们说海底捞,你学不会;华为,你学不会,确实如此。

  一个企业就跟个人一样,他的能力是由多方面的维度构成的,不是说你知道怎么做就可以做好的。具体来说,这样的特征可以分为几个部分:

  第一,你的整个组织构架是否跟你的战略相匹配;

  早些年我们说组织构架,是一种金字塔式的组织构架,或者说事业部制的举证式的组织构架,但现在随着互联网的发达,你会发现,组织构架在面临各种各样的变化。现在有很多的像阿米巴组织,像内部公司制,像事业合伙人的制度,其实就是组织在方式方面对传统形式的一种颠覆。

  阿米巴经营模式

  为什么会有这样的颠覆?这个跟互联网对整个社会对组织的冲击有关系。早些年你的环境是相对静态的,然后你非常清楚地知道你的产品是什么;你的客户是谁;你的对手是谁,但现在随着互联网的发展,这一切变得高度动态,而且模糊化。

  这个时候需要组织变得比以前更加灵活,更加有弹性。这样一来,你会发现传统的那种非常静态的金字塔式的组织构架,越来越不能适应现在这种灵活多变的竞争市场环境的需求,而要让你的组织变得更加的灵活的时候,需要有更多的组织的小型化,需要组织的无边界,需要更加的高效协同的组织形式出现。

  比如说现在很多企业主动的把自己的组织打乱。以海尔为例,海尔现在有7万多员工。内部构成了将近2000个小微企业的实体,每个小微企业都是独立核算,自负盈亏的。其实往往一个所谓的小微企业,就像是一个特种部队一样,他们有几个非常有创业精神和专业能力的人去领衔,带着一个小分队去完成对这个核心产品的设计、研发和创造,然后再通过海尔庞大的销售渠道销售。他们之间的关系不是传统意义上上下级的关系,而是一个相互服务的关系。

  这个我相信也是未来的一种组织的形态。

  对于创业企业而言,当然是要变得更加高效。而对于大公司而言,它未来可能变成一个创客的平台,这是对传统的组织结构的一个大的创新和颠覆,我相信未来会产生很多新的组织结构的变种。

  第二,跟组织结构相关的是你的制度、流程的变革;

  传统的管理核心要素是在于控制,控制风险,然后让整个公司按照既定的步骤往前进。这是很多大公司,尤其是那些跨国大公司非常重视的一点。我遇到过很多跨国公司的高管,名义上是高管,其实他们在公司内部更多的是一个执行者的角色,因为对跨国公司而言,他们要做的是尽可能减少因为人的变化而对整个流程产品的影响,他们要的是怎么样规避风险。

  但对创业企业而言,比规避风险更重要的是如何创造价值,所以这个时候对于创业者和核心团队的要求其实要高于那些大公司的高管的。这是两个完全不一样的游戏。

  很多人认为,创业企业是大公司的缩小版,其实完全不是。我见过很多大公司的VP级别的人出来创业,但是鲜有成功的案例。为什么?因为他们都假设错了,认为我能管几千人的公司,那我管几十个人的公司那不是很容易的事情吗?但是后来发现他们完全就弄错了,因为在几千人公司里面,已经有非常完善的产品、客户、制度、流程方法,你要做的是把这车开的平稳一点,不要出事。

  而对创业企业而言的话,你是一个汽车的制造者,你要开始做灶门子,开始做设计,这些事情大公司的高管大都没有遇到过。这时你会发现,在创业公司需要的能力是完全不同的。对那些大公司出来的创业者,他要做的第一步是忘记自己的出身和背景,开始以一个创造者来转型,这也是对创业公司的创业者和管理者的一大要求。

  第三,跟组织结构相关的还有文化的变革。

  未来真正有希望的创业企业,它的文化一定是怎样尽可能的激发每个人的善意和潜能,这也是德鲁克对管理的一个定义。

  传统的管理是为了控制别人,为了把不确定性降到最低。但是这种做法在现在这个时代已经过时了。任何一个有创造力的个体,都不愿意被组织所束缚,他们更多是想找到一个能够激发他们个人潜能的平台。所以说,平台的角色和功能,也从一个控制者变成了一个潜能的激发者,这样对整个企业的文化也会带来相应的影响。

  传统的管理者是一个高高在上的指令发布者,但在未来,一个好的管理者,很可能是一个服务的提供者,是一个帮助员工更好地发挥潜能的教练。这对于管理者提出了新的要求,企业文化要变得更加的平等。以前那种等级森严,壁垒分明的组织文化可能会被彻底打破,这也是管理理论在未来会面临一个非常大的冲击。

  在设计你的商业模式的运营环境时,你必须充分的考虑到互联网新技术对于整个公司的产品、制度、流程、文化、管理方式和管理者新的需求。只有这样的话,你才可能做到你的战略、你的组织和你的领导力的匹配,这是我们经常说的战略配衬。

  运营必须要为企业的业绩服务,而管理必须要为你的运营服务。

  很多公司为了管理而管理,制造了大量的规章制度流程,但是扼杀了经营,扼杀了创新,这是创业企业的大忌,也是每一个创业者、每个企业的管理者需要经常提醒自己的地方。千万不要为了管理而管理,而是为了更好地经营而管理,为了激发每个个体的潜能和善意而去管理,这也是在未来对于创业企业的新的需求。

  商业模式的第三大板块运营板块的3个环节,分别是:

  ·核心资源;

  ·合作伙伴;

  ·组织构架和运营流程。

  这三者是息息相关的,相当于整个公司的后台运营系统,而客户端相当于在前台系统,你要做到你的前台跟你的后台非常的一致,只有这样的企业才具有持续的竞争能力。

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